编者按：如果选择重资产模式，就一定意味着自建工厂吗?投资也许是更加流行的一条路。如果选择轻资产模式，供应商的集中程度如何把握?
国内某高端女装品牌自有工厂负责约70%的的生产任务，主要生产对于品质要求较高且具有品牌特性的产品。拥有自有工厂，一方面便于提升生产计划执行过程中的协同性，对于突发变动的订单可以进行快速调整;另一方面，该品牌商以部分自有工厂为试点，打造专门的柔性生产线，负责快速响应季中的追单需求。但是，与此同时自有工厂的运转将带来大量的期初投资和期中运营保养费用，对公司的资产流动性带来压力。
国外某大众服装品牌拥有高度集中和整合的供应商梯队。全球收入70%的订单由100家左右供应商贡献。该品牌商也形成了一套符合自身产品需求的供应商管理体系，而供应商则通过与该品牌商合作而壮大起来。
看上去很美的策略带来一些隐蔽风险：如何确保供应商不会店大欺客?如何确保核心供应商不外流?要维持这种模式的长期稳定，买卖关系早已突破了简单的供求关系，发展成真正的伙伴关系，共荣共辱。在目前商界“适者生存，唯利是图”的大环境下，要打造这样的关系谈何容易。
与此不同的是，国内某大众服装品牌款式多样，并且对快速反应要求较高，因此供应商分散，并且接近一半的供应商规模较小，给予该品牌在订单分配中更多的选择性和主导地位。小供应商在计划灵活性方面的优势还能够支持快速追单的落实。总结而言，集中供应商是为了成本低，质量稳定，而分散供应商更能带来速度上的优势，并且避免鸡蛋放在少数几个篮子里的风险。
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有三五十台缝纫机就能成为工厂，还能拍胸脯保证说：“我熟你们家的产品，肯定帮你10天赶工赶出来!”面对这样的小供应商，到底应不应该发展，适不适合培养?小厂配合但我看不上，大厂我看得上但不配合，这是很多服装企业纠结已久的问题。如果想清楚成本、速度和质量该怎么平衡，对于供应商也就不难选择了。
国外某大众服装品牌突出“快”。行业中从设计开发到产品上市一般需要半年左右的时间，而该品牌甚至可以实现两到三周完成从设计到上新的全部流程。为了实现这样的“快”，该品牌在供应链各环节均重视速度，相应的在质量和成本方面则做出了很大牺牲。
成本牺牲主要体现在空运，质量牺牲则主要体现在质检。但该品牌依然誉满全球，消费者也能理解这样的平价买不来质量和款式的双高。虽然质量方面经常受人诟病，但不追求质量而追求款式本来就是该品牌的定位。
另一国外大众服装品牌则兼顾成本和质量，选择牺牲速度。成本方面，通过“款少量多”的品类策略，以及简单的款式设计要求，通过规模效应在与供应商议价过程中获得优势;另一方面，强调对供应商工艺、流程、设备的改进，降低供应商在生产过程中的浪费。
质量方面，首先与外部面料供应商合作研发，不断升级面料的质量和功能，从源头对产品质量进行把控，并且逐步打造具备核心竞争力和品牌辨识度的核心面料;其次在设计开发阶段，向供应商提供详尽具体的参数化资料;然后在生产过程中，聘请各领域专业人才对供应商工艺和品质进行现场指导和管理;最后在质检环节，自有检品公司对产品进行严格的质检，产品质量不合格率控制在0.3%的水平。
